De ontwikkeling van een conflict

De ontwikkeling van een conflict in de praktijk

Als leider is het cruciaal dat je een conflict vroeg herkent en het bespreekbaar maakt. Herken je het niet, grijp je te laat in of weet je niet hoe je ermee omgaat, dan vreet een conflict aan je relaties, je samenwerking en je prestaties. Dit model kwam ik tegen in het boek De succescrisis van Toon Gerbrands. Het maakte voor mij in één beeld duidelijk hoe een conflict groeit, en ik maakte er mijn eigen praatplaat van.

Een conflict ontstaat zodra mensen niet vanuit hetzelfde perspectief naar een situatie kijken en er verschillende interpretaties op nahouden. Vaak zit de oorzaak in onduidelijkheid: er zijn geen doelen, er worden plotseling nieuwe doelen bedacht of de doelen zijn vaag. Of het is onduidelijk wie welke taken, rollen en bevoegdheden heeft, of het persoonlijke belang botst met het belang van de organisatie. Onduidelijkheid is de voedingsbodem voor een conflict.

De praatplaat laat zien hoe een conflict zich over tijd ontwikkelt, in drie fases. In fase 1 wordt het merkbaar: kleine irritaties, een ongemakkelijke sfeer, signalen die je makkelijk wegwuift. In fase 2 wordt het gespannen: de standpunten verharden, mensen trekken zich terug of zoeken de confrontatie. In fase 3 is het crisis: het conflict beheerst de samenwerking en richt schade aan. Bovenaan die curve ligt het point of no return, het punt waarop alleen nog rigoureuze maatregelen met grote gevolgen helpen.

De kunst is om in te grijpen voordat je dat punt bereikt. Grijp zo vroeg mogelijk in. Pak kleine incidenten direct aan: stel grenzen, hanteer je normen, maak het bespreekbaar. Zo krijgt een probleem geen kans om te groeien. Deze fase wordt zwaar onderschat. Topcoaches kennen dit principe en drukken een incident meteen de kop in, in plaats van te hopen dat het vanzelf overwaait.

Ga er binnen je team nooit vanuit dat iedereen het wel met elkaar eens is. Samenwerken is in de praktijk vaak de ultieme manier om je te verschuilen: mensen leunen op elkaar of leggen de schuld buiten zichzelf. Daarom stel je per persoon scherp vast welke taken, bevoegdheden, verantwoordelijkheden en doelen iemand heeft. Hoe duidelijker dat is, hoe kleiner de kans op een conflict. En laat je bij het ingrijpen nooit leiden door angst.

Benader een conflict positief. Los je het op tijd op, dan levert het meestal groei en verbetering op. Een conflict op tijd bespreekbaar maken vraagt om duidelijkheid en om de juiste energie op het juiste moment. Daar werk je verder aan met De 8 bouwstenen voor effectieve besprekingen. Het gesprek waarin je het conflict aanpakt geef je vorm met de drie fases van elke bespreking. In Tuckman's model voor teamontwikkeling zie je dat wrijving in de stormfase bij elk team hoort, en met Het T-model voor effectieve besluitvorming hak je de knoop door als ingrijpen nodig is.

Een conflict wordt zichtbaar in de bespreking, en daar pak je het ook aan. Hoe je dat doet, oefen je in mijn workshop Win elke bespreking: een conflict op tijd benoemen en bespreekbaar maken met duidelijkheid en de juiste energie.

In welke fase zit jouw conflict op dit moment, en wat is je eerstvolgende stap?